Quand nous arrivons à ce niveau de pilotage financier, alors le DSI peut se concentrer sur ses applications métiers et être plus en lien avec les missions qui lui incombent dans son SI.

Depuis 2009, Tibco pilote des contrats en mode TCO (Coût total de possession du poste). Aujourd’hui, le pilotage financier de Tibco, mis en musique par le consultant gouvernance,  permet que la relation client-fournisseur soit bien une relation gagnant-gagnant et que le client obtienne un réel retour sur investissement.

Pilotage financier : comment ça marche ?

Un process bien huilé qui commence dès l’offre…

Dans le cadre d’un projet de prestation de services, l’équipe commerciale analyse les besoins du client et détermine la proposition et les options les plus adéquates. L’avant-vente établit un chiffrage.

Quand l’affaire est conclue, la phase de transition inclut plusieurs ateliers : administratif, outils SI, procédures clients, etc. en tenant compte des engagements pris. On prépare ainsi la production dans le détail.

Dans le cadre de notre pilotage financier, nos réunions RIFI (RéIngénerie FInancière) ont une place prépondérante. Il s’agit de réunions de coordination et de contrôle entre toutes les parties prenantes pour vérifier que ce qui a été mis en place corresponde bien à ce qui a été prévu. Il y a un RIFI d’initialisation puis des RIFI intermédiaires (en mode RUN – exploitation). La production est bien sûr contrôlée, d’abord au démarrage puis plus tard pour vérifier que les lignes de facturations émises correspondent bien à ce qui a été convenu au départ.

L’analyse des écarts, pour une discussion factuelle.

Nous mettons en place les analyses sur les écarts (en plus ou en moins), qui font l’objet d’un échange avec nos clients. Nous revoyons en fonction nos référentiels de prix à deux niveaux :

  • un plan d’action est mis en place dans le cadre du contrat client.
  • un retour d’expérience nourrit les consultations suivantes pour être plus concurrentiels ou rentables.

Pour ce faire, nous utilisons des indicateurs :

  • Notre modèle TCO (coût total de possession) intègre des variables dans le coût au poste avec des indices de vétusté, des indices d’équipement (1 poste avec x périphériques : imprimante, écran, souris, etc.), les taux d’intervention annuels, etc.
  • Des taux nominaux sont prévus avec le client sur l’ensemble de ces indices et si les taux sont supérieurs, le prix au poste peut augmenter ; si les taux sont inférieurs on pourra faire baisser le prix.

Le but est d’être au plus près du coût réel de la prestation de services et de mettre en place une relation client gagnant / gagnant.

L’apport décisionnel de Tibcoview

Notre simulateur Tibcoview1, qui calcule à partir de notre ERP Akuiteo, permet de mettre en place des indicateurs qualité et de pilotage financier. Les tableaux de bord sont affichés lors des comités de pilotage et permettent d’échanger en toute transparence sur l’évolution du compte client. Nous avons  une vraie valeur ajoutée avec nos outils.

Cf parole d’expert Christophe Durand et la gestion de parc

Quelques exemples rencontrés

Voici quelques exemples de situations échangées au cours des comités de pilotage :

  • Sensibiliser le client à la vétusté du parc (pour diminuer le taux de panne et augmenter la disponibilité du matériel pour l’utilisateur),
  • Expliquer qu’il faut réajuster le projet car les conditions de réalisation sont différentes des hypothèses émises ou que l’utilisation n’est pas en phase avec le parc utilisé (ex : produits sous-dimensionnés par rapport à l’utilisation demandée – usure précoce)

Les analyses permettent de vérifier le mode de production pour déclencher la mise en place de plans d’actions adéquats si besoin :

  • Faire évoluer le parc matériel
  • Adapter les procédures et les méthodes de travail
  • En logistique envoyer les colis 4 par 4 au lieu de 1 par 1
  • Décentraliser les stocks de maintenance au plus près des intervenants.

Par exemple avec Réseau Club Bouygues Telecom (RCBT), un des clients que j’accompagne aujourd’hui, nous avons travaillé ensemble trois pistes :

  • L’évolution du parc avec le client : le client l’accepte assez bien, car nous sommes arrivés à lui démontrer qu’avec un TIA (taux d’intervention annuel) plus faible, le taux de disponibilité de sons parc serait meilleur ; ce qui implique un utilisateur plus satisfait et une productivité plus forte.
  • L’évolution de nos modes de production : moins de sous-traitance dans la réparation des matériels, dotation de plus de spare2 dans les CTI pour éviter les envois logistiques. Le client nous a confié du spare complémentaire.
  • Les échanges de matériel en mode stratégique : lorsqu’il y a panne de matériel, plutôt que de le réparer, on le change avec du neuf ; ce qui permet de renouveler le parc.

Aujourd’hui, le client est ouvert à notre mode opératoire, séduit par les indicateurs pertinents que nous avons mis en place.

Cf témoignage de Yves Le Merrer, Directeur des opérations et du système d’information de RCBT

Objectifs de Tibco – innovation

Dans une vision gagnant – gagnant, l’objectif premier de Tibco, par la mise en place du pilotage financier, c’est de faire en sorte que le contrat soit rentable. Dès la phase commerciale, l’expérience retirée de notre mode TCO nous permet de proposer plusieurs offres, basées sur quelques hypothèses, avec des options de service différentes. Cette démarche innovante peut surprendre, voire bousculer le client puisqu’il est amené à envisager la prestation sous un autre angle.

Les clients que cette démarche interroge le plus sont ceux qui n’ont pas intégré la notion de coût au poste. Certains trouvent que c’est trop abstrait. A nous de rendre concret cette vision des choses.

Dans la phase de production, il nous arrive de revoir les conditions de réalisation avec le client, sur la base factuelle mise en lumière par les indicateurs. Et souvent, la mise en avant du gagnant/gagnant dans le précédent contrat et dans la proposition de renouvellement emporte l’adhésion du client qui comprend bien que Tibco adapte la facturation à l’activité développée et que cela va dans le bon sens pour lui.

Facteurs clefs de succès et bénéfice client

En tant que responsable du pilotage financier, j’ai pu expérimenter plusieurs cas sur le terrain. Je peux préciser quatre principaux facteurs clefs de succès du pilotage financier :

  • La réactivité – un suivi au mois le mois. Cela permet d’éviter les dérives et d’anticiper dès que nous sentons que ça peut déraper.
  • L’écoute des signaux faibles : les taux de panne par matériel / les indices qualité. Nous n’abordons pas que le financier, il faut aussi le qualitatif.
  • La possibilité pour le client de suivre en temps réel ses indicateurs :
    • quantitatifs (taux de panne, consommation d’unités d’œuvre),
    • qualitatifs (respect des SLA, respect de la gestion de parc),
    • financiers (facturation mensuelle, MCO, IMAC, projets, hors forfait – ou non contractuel-).
  • La différenciation par rapport à la manière d’amener les indicateurs grâce à la gestion de parc : plutôt que de dire que le taux de panne est bon, il vaut mieux préciser que le taux de disponibilité du parc s’améliore, c’est plus en lien avec l’utilisateur.

Ce qui aide à la pérennité de nos relations avec nos clients c’est bien sûr notre capacité à leur présenter les différents indicateurs qui leur montrent qu’ils vont payer en fonction de leur utilisation du matériel. Le parc est optimisé à leurs besoins, en termes de quantité et de qualité de matériel. De plus, la prévisibilité du budget leur offre un cadre rassurant.

Le client s’y retrouve : qu’il gagne sur les choix de produits ou de solutions. Soit son coût global diminue, soit il a plus de services ou de fonctionnalités pour le même prix. On peut imaginer aussi une extension de périmètre avec une industrialisation plus forte, une massification : c’est une économie d’échelle pour le client et pour nous.

Tendances – nouvelle trajectoire

Dans le TCO, la gestion financière est associée à la gestion du parc et à la gestion du spare. Chaque investissement effectué par le client dans son parc a un impact sur le TCO. Le renouvellement du parc baisse le taux d’intervention donc baisse les coûts. C’est mesurable et prédictible (notre base d’indicateurs nous permet d’être serein sur les ABAC de taux de panne / marque / métier).

Par ailleurs, nous personnalisons vraiment notre approche en fonction du profil d’utilisateurs : il lui faut un niveau de service de tant, ça coûte tant.
Nous savons aussi vendre et intégrer le coût du matériel dans le TCO.
Quand nous arrivons à ce niveau de pilotage financier, alors le DSI peut se concentrer sur ses applications métiers et être plus en lien avec les missions qui lui incombent dans son SI.

Pour aller au-delà du TCO, Tibco essaie d’aller vers un coût à l’utilisateur connecté. Cela permettra au client de ne payer que l’usage. Mais c’est une trajectoire encore ambitieuse et on n’en est qu’au b-a-ba.

Le profil de Thierry

TS Suire Thierry
Thierry SUIRE

Mon métier c’est d’être le point central entre le client, le commerce Tibco et la production Tibco. Il faut que le client ressente que je ne travaille pas que pour Tibco mais également pour lui. Je crois que j’œuvre pour faire que tous les maillons de la chaîne soient en symbiose (en interne et avec le client). La réussite d’un contrat ne se fait pas sans le client. Il faut créer la synergie et avoir envie de gagner, en même temps, ensemble et dans la durée.

Ce que j’aime dans ma mission de responsable pilotage financier :

  • aller voir les clients et trouver des solutions, travailler ensemble avec le client,
  • être assez ouvert et transparent avec le client,
  • être pro-actif, utiliser les outils décisionnels mis en œuvre chez Tibco.

Mes atouts

  • être certifié : e-SCM, ITIL et Prince 2,
  • avoir le même langage et être méthodique au sein de notre équipe et avec les clients,
  • avoir le goût de la finance, sans doute, l’aptitude au niveau des chiffres (sans connaître toutes les subtilités de la comptabilité),
  • avoir une assez bonne connaissance de nos outils, dont Akuiteo,
  • être assez franc et assez transparent : je ne cache pas les choses et je partage,
  • refuser l’improvisation : me préparer avant d’aller voir un client.

Ce qui me différencie des autres RSC, c’est sans doute mon expérience avec ces deux principaux clients (IBP et RCBT) et aussi mon parcours chez Tibco. Je suis passé par toutes les étapes chez Tibco : technicien de maintenance informatique, responsable CTI, responsable de production, RSC, consultant. Je connais bien le terrain, nos agences, les équipes. Et le fait d’en avoir managé quelques-unes me donne une certaine légitimité !

1 Tibcoview : outil décisionnel de traitement des données et de mise en forme graphique sur lequel Tibco a beaucoup investi
2 Spare : Littéralement « de réserve », « de rechange » ou bien fonctionnel que l’on stocke ou connecte sans l’utiliser, afin de pouvoir remplacer le plus rapidement possible (parfois automatiquement) ce qui tombe en panne.