Le nouveau contrat est en place, la production vient de démarrer. Les demandes arrivent… Il y a 3 mois c’était le grand jour : nous venions juste de signer.

Que s’est-il passé durant ce temps ? C’est toute l’histoire…
Chez Tibco, nous « produisons » des services aux utilisateurs : assistance aux usages, maintien en conditions opérationnelles, réalisation des demandes, logistique, gestes de proximité, etc… Nos process sont formalisés, rôdés, pilotés en capacité comme en qualité.
Pourtant, la mise en place d’un nouveau contrat ne se fait pas d’un claquement de doigt : même sur des périmètres connus, chacun de nos clients a ses spécificités, ses enjeux, son histoire, sa culture, ses exigences.

Il nous faut apprendre à nous connaître, à nous faire confiance, à travailler ensemble tout en respectant nos différences. Bref : établir les bases d’une relation que chacun espère durable et fructueuse.

Trois mois c’est court… surtout à la fin !

De façon plus concrète, il faut constituer une équipe, mobiliser, « faire de la place » dans les plannings, acquérir la connaissance du contexte, de l’organisation, des technologies, paramétrer les outils, approvisionner ou transférer les stocks, assembler la base de connaissance, faire communiquer nos systèmes informatiques et ceux du client, aménager les locaux, définir les modalités de la gouvernance, s’accorder sur les définitions d’indicateurs, rédiger les plans, formaliser les processus, établir les protocoles de recette, etc… etc… tout cela dans un délai qui n’excède généralement pas 3 mois.

Planifier et démarrer le projet de transition, coordonner toutes ces activités, faire coopérer toutes les parties prenantes pour réussir ce challenge, c’est l’objectif de celui que nous appelons chez nous « le manager de la transition ».

On pourrait le dire autrement : Le management de la transition c’est l’histoire de la connexion de nos processus et de ceux de nos clients, en vue de produire le service contractualisé, dans une relation pérenne et mutuellement profitable.

Ou encore, plus légèrement : si nous comparons la production du service à un satellite qui remplit sa fonction en tournant tranquillement et sereinement autour de la terre, le projet de transition est la fusée qui l’a mis sur orbite !

Au commencement est l’écrit…

La première tâche du manager de la transition va être de s’approprier le contexte : cela passe par la lecture des écrits (l’appel d’offres, la réponse commerciale, le contrat et à ses annexes) mais aussi – et c’est fondamental – par les échanges avec l’équipe commerciale. Il est en effet essentiel de capter tout le « non écrit », qui contient souvent la recette du succès. Cela sera d’autant plus facile que le manager de transition aura participé à l’avant-projet, et connaîtra déjà le contexte du client.

Sécuriser le modèle économique

Ce qui vient immédiatement après consiste à imaginer avec les services de production comment la nouvelle prestation va « exister » dans leur quotidien. Nous utilisons pour cela un processus dit de réingénierie financière : les budgets sont examinés, expliqués, partagés et finalement affectés aux équipes de production. Ainsi, celles-ci deviennent autonomes et responsabilisées dans leurs choix de staffing et d’organisation. Le problème est résolu, on peut passer à la suite…

Mobiliser les expertises et piloter par les livrables

Dans cette histoire, le manager de la transition n’est pas celui qui sait, mais plutôt celui qui connecte. Avec l’aide de la direction de projet du client, le manager de la transition prépare un plan, sous la forme d’ateliers autonomes formant le « Gantt » du projet. Chaque atelier est confié à un binôme constitué d’un expert Tibco et d’un référent nommé par le client. Cette façon de faire garantit l’exploitabilité de la solution, car les détails et les modes opératoires sont déterminés à partir des processus standards, par ceux qui vont vivre avec ensuite, et non par un « grand sachant » éloigné des réalités.

Ainsi écarté des questions d’expert, le manager de transition se concentre sur ses activités de chefferie de projet normales, avec en plus la responsabilité de vérifier la cohérence et l’assemblage des travaux des différents ateliers. Il sera assisté dans cette tâche par le futur pilote de compte (le RSC dans le jargon Tibco), lui-même d’autant plus engagé qu’il aura à assumer les résultats dans la phase de production.

Pour mettre le satellite sur orbite : une fusée à 3 étages…

Pour amener progressivement la nouvelle prestation de son descriptif à sa réalité, nous structurons généralement les projets de transition de la façon suivante :

  1. La phase dite d’acquisition/conception, au cours de laquelle les binômes clients/tibco vont apprendre à se connaître (nous y reviendrons), réfléchir aux connexions entre leurs processus respectifs, acquérir les connaissances.
  2. La phase dite d’intégration/tests, qui au cours de laquelle nous intégrons la nouvelle prestation dans les workflows, aménageons les locaux, approvisionnons les stocks, formons les équipes, etc… C’est aussi au cours de cette phase que nous vérifions l’aptitude du dispositif, avant de prononcer le « go live ».
  3. La phase de transfert de service, au cours de laquelle l’activité est déplacée vers le prestataire. Cette montée en charge peut être progressive ou « big bang ». Quelle que soit l’approche retenue, il est essentiel que nous soyons dès le départ en capacité de collecter et de mesurer les niveaux de service, pour entrer au plus tôt dans la boucle de l’amélioration continue, et  « serrer les boulons » en s’appuyant sur des faits.

Cette phase de transfert de service se prolonge souvent par une phase probatoire, au cours de laquelle le service est rendu dans les conditions prévues, mais « sous observation rapprochée ». C’est le moment choisi par le manager de transition pour obtenir le quitus de son action et s’éclipser…

…5…4…3…2…1… kick off !

Restons encore un peu dans les analogies astronautiques : le moment critique dans un vol spatial, c’est le décollage !

Pour nous aussi, l’instant du premier contact est un moment critique. Si, à ce stade, les directions de projets respectives se connaissent déjà bien, les équipes qui vont travailler ensemble et ensuite vont devoir faire connaissance, surmonter leurs a priori, créer entre eux une relation de collaboration.

Le « kick off meeting » est à ce titre essentiel. Il doit être préparé bien en amont entre le manager de transition et la direction de projet client. Les doutes ou les imprécisions doivent être levés, les risques identifiés et mis sous contrôle, de façon à créer un environnement dans lequel les équipes pourront travailler sereinement.

Si, par la suite, des moyens de vidéo-conférence pourront être employés, ce premier contact ne saurait se dérouler autrement qu’en présence physique des intervenants, et de préférence sur le site du client.

Le kick off n’est pas une simple réunion, c’est une journée de travail à part entière, dont l’objectif est d’entrer dans le vif du sujet (même si un moment de convivialité peut faire partie de la recette…). Une fois la plénière achevée, nous allons donc instituer les binômes et ceux-ci vont commencer à plancher. Dans les cas les plus simples, il arrive que la phase d’acquisition soit quasi-terminée le soir même ! Mais dans tous les cas chacun doit repartir avec au minimum une vision de la suite immédiate (prochaines actions, prochaines dates).

Garder le tempo

Nous l’avons dit, un des challenges du manager de transition est de faire exister  le projet dans le quotidien des équipes, qui ont naturellement mille autres priorités… et ce qui est vrai pour nous l’est aussi pour nos clients.

Il est donc important de planifier dès le départ toute la gouvernance du projet. C’est le « mouvement d’horloge » dont les rouages sont les points d’ateliers, points de synchro interne, comités de suivi client et comités de pilotage. La fréquence doit en être choisie en fonction de l’ampleur du projet. Un « tic d’horloge » de 3 semaines pour les rendez-vous majeurs semble être une bonne base de départ…

L’information est un fluide…

Par sa position centrale dans le projet, le binôme Manager de transition / Responsable service client est le mieux placé pour considérer l’ensemble, veiller à sa cohérence, gérer les difficultés et – surtout – veiller à ce que toute l’équipe soit constamment à égalité d’information.

Pour ce faire, l’usage d’un outil collaboratif centralisé, unique, partagé – même basique – vaudra toujours mieux qu’une accumulation de mails.

Une des pièces centrales de cet outil est le « journal des incidences » – une technique apprise du référentiel Prince 2 – pour consigner, instruire et apporter une suite appropriée à tous les évènements pouvant survenir durant la transition.

La documentation : ni trop ni trop tôt !

Consigner, garder trace, écrire, formaliser, … autant de tâches bien souvent perçues comme des pensums nous éloignant de l’essentiel…

Dans notre approche, les pilotes d’ateliers portent aussi la responsabilité de la production des livrables. Nous avons généralisé des modèles de description de processus, suffisamment simples pour ne pas être perçus comme fastidieux et inutiles, orientés sur les interactions entre client et prestataire – relativement invariantes – et non sur les détails des modes opératoires internes.

Nous ne parlons pas ici de la base de connaissance proprement dite, qui appartient au client. Celle-ci est examinée et éventuellement reformulée ou complétée lors de la phase d’acquisition.

La direction de projet : une responsabilité partagée

Nous conclurons en soulignant que l’une des conditions du succès de la transition est la présence d’une direction de projet en maîtrise d’ouvrage clairement établie et légitimée, comme l’est le manager de transition chez Tibco.
alain-bourgeteau
Article rédigé par Alain BOURGETEAU, Consultant Services Managés.

Vous avez aimé cet article ? Partagez avec nous vos retours d’expérience. En quoi cet article vous fait écho ? La circulation de l’information, vos bonnes recettes ?
Des points vous étonnent ou méritent discussions : allons-y ! Réagissez.

 

Pour en savoir plus,

Services à l’utilisateur connecté